"Thinking outside the box": "L’entourage du prince", un sujet tabou...

Dans tous les lieux de pouvoir, se constitue souvent l’entourage du prince.

« Les mauvaises nouvelles sont fatales à celui qui les apporte »(*) et en connaissance de cause, le comité de Direction rechigne à contrarier l’autorité en place.

Le phénomène est connu mais rarement pris sérieusement en considération car le Dirigeant lui-même, bercé du sentiment de pouvoir, peut s’habituer à ce que chacune de ses opinions ou initiatives soit chaleureusement accueillie par ce premier cercle.

Qui plus est, généralement talentueux, ses premières années d’exercices sont souvent jalonnées de succès.

Un phénomène de cour se constitue donc naturellement là où il existe des enjeux de pouvoir et où le style de management est autoritaire.

Dès lors, de médiocres résultats se masquent par des indicateurs pastèques (rouge dedans mais bien vert à l’extérieur) et le Dirigeant installé dans sa tour d’ivoire se coupe peu à peu de la réalité du terrain.

Sans garde-fou, les décisions prises peuvent s’avérer totalement inopérantes, irréalistes voire catastrophiques.

Le phénomène peut même être amplifié par un effet de mimétisme comportemental du management intermédiaire.

L’Histoire comme l’économie abondent d’exemples de faillites qui en sont la résultante.

Pour n’en prendre qu’un, après enquête, le « Dieselgate » qui a couté plus de 30 Milliards d’euros au groupe Volkswagen et sérieusement écorné son image de Marque, a pour origine une série de dysfonctionnements majeurs imputables à l’autoritarisme de la Direction du groupe.

Moins spectaculaires car à moindre échelle, les « ratés» provoqués par ce phénomène de cour contribuant à l’isolement du Dirigeant peuvent aussi toucher les échelons inférieurs (départements, divisions,…).

Nombreux sont ces leaders qui admirés dans un premier temps finissent brutalement par tomber lourdement de leur piédestal.

Alors, quand ces accidents arrivent, qui en porte la responsabilité et comment les éviter?

« L’entourage du prince » ; ces « courtisans » qui n’ont pas osé contredire pour préserver leurs avantages personnels au détriment de l’intérêt collectif? Le Dirigeant lui-même qui n’a pas créé les conditions propices à la transparence de l’information ?

Tous ont leur part de responsabilité mais ce dernier est certainement celui qui peut réellement agir pour éviter ce phénomène.

Pour reprendre la métaphore, comme l’éducation du prince lui donnait les clés pour adopter une bonne gouvernance, le manager doit faire preuve des comportements vertueux qui permettent d’annihiler ce phénomène de cour.

La tâche est bien plus ardue qu’il n’y parait.

Il s’agit, entre autres, de trouver le moyen d’être accessible malgré une lourde charge de travail et un emploi surchargé.

De garder le contact avec tous les échelons intermédiaires et opérationnels de l’organisation pour s’assurer de la motivation, du ressenti et de la cohésion des équipes.

De savoir écouter, susciter le débat, ne pas sanctionner celui qui vient apporter la contradiction malgré le ressenti que l’on peut parfois légitiment ressentir.

De l’encourager sans marquer de signe de faiblesse.

Mais aussi, parce qu’un bon Dirigeant est souvent visionnaire; sans que cela soit contradictoire, savoir entendre celui (ou ceux) qui s’oppose, mais passer outre (en expliquant sa motivation), imposer ses décisions et son tempo…et écarter ceux qui font preuve d'une opposition stérile.

Le management à haut niveau demande de vraies capacités et du talent c’est un exercice complexe fait d’équilibres subtils.

Un regard extérieur indépendant peut aussi aider.

Enfin, il existe des techniques qui répondent à cette nécessité de transparence et qui facilitent le déploiement des changements que le Dirigeant souhaite mettre œuvre.

On trouve par exemple dans les entreprises japonaises l’utilisation de processus #Ringi et #Nemawashi qui structurent la diffusion de l’information entre la Direction et son organisation.

Contrairement à une idée reçue, l’obtention d’un consensus n’y est pas acquis d’emblée mais se construit méthodologiquement. La Direction s’impose un dialogue avec l’ensemble de la structure et son contenu ne limite pas à des instructions dans un sens et des résultats dans l’autre.

Ces process ont, par contre, pour inconvénient de demander du temps. Ils doivent donc être adaptés aux besoins de l’organisation qui souhaiterait y avoir recours pour faire face à l’accélération du rythme de changement qui leur est imposé.

Le phénomène de cour, intemporel et universel, potentiellement toxique pour l’organisation, peut donc être annihilé.

Toyota, premier constructeur automobile mondial, s’applique depuis longtemps cette discipline. La croissance de ses ventes comme la régularité de ses résultats financiers, font une parfaite illustration de l’intérêt qu’il y a à la suivre.

Article écrit par Bruno Bernard_Formateur en management _ BS Formations

(*) « Antoine et Cléopatre » de Shakespeare